團隊同工的機能障礙

臨風

藍奇歐尼的五種機能障礙

機能有障礙的組織比比皆是,包括宗教性的組織。公司裡的領導班子,或是宗教組織裡的同工,離心離德、士氣低落的所在多有。員工或是會眾,有無力感、缺乏動力的,更是普遍。

在暢銷書《團隊運作的五個機能障礙》(註1)中,作者派屈克‧藍奇歐尼(Patrick Lencioni)開宗明義地說:“不是財務是否健全,不是策略是否正確,也不是科技是否先進,企業團隊的同心協力才是終極的競爭利器——因為同心協力是如此的有力,又是如此的少見。”

藍奇歐尼講到一位朋友創業,從零開始,把公司經營到年收入超過十億美元。這位過來人說:“如果你能夠使組織裡所有的人,都朝著同一個方向前進,那你就能在任何行業、任何市場、任何時候、面對任何競爭對手時,都占據絕對的優勢。”

無論是在企業,還是在各種組織中,同心協力的重要性是毋庸置疑的。它不但能夠凝聚員工的向心力,更能讓員工自動自發地,用高度的能量和熱情,為同一個目標努力。這種主動性所發揮的創造性力量,是巨大無比的。

成功的團隊與機能障礙的團隊之間的差異,對教會和福音機構的影響尤為明顯。因為教會和福音機構沒有產品作衡量的標準,也不能用財務上的數字作指標。其事工是否有成效,完全取決於人際間的溝通,和同工的效率。

一般情形下,機能運轉出了毛病,往往不只是溝通技術的問題,而是出在管理方式上。藍奇歐尼身為輔導企業的專家,有多年指導CEO的經驗。他在書中列出了五個機能失調的因素(他的經驗不但適用於企業界,更適用於基督教組織。本文著重在教會和福音機構的應用。註2):

因素一:缺乏信任

如果夫妻、父子間都會產生誤解,需要培養互信,何況同工呢?信任是絕對不能強求、也不是天經地義就有的,乃是要下功夫去贏取的。一個不能互信、彼此猜忌的團隊,絕對無法順利地運轉。

人或許有個錯覺:在基督裡同工,哪會互相不信任?我倒要問問,這一年來,你所在的機構,曾否刻意建立同工間的互信?

一般人總是把信任與領導者的品格,及其是否勝任工作相聯繫。的確,有品格的人容易獲得他人的信任;勝任工作的人,也容易獲得他人的信任。但是,這兩點雖然重要,卻未必一定能產生信任。

在藍奇歐尼的觀念裡,要達到相互的信任,人(特別是領導)必須要肯暴露自己的弱點。這是何等革命性的想法!世俗的智慧都是儘量顯現自己的強悍,暴露對方的弱點。但是,在團隊問題上,人人能夠暴露自我弱點的團隊,反而是最偉大的團隊。這樣,隊友才不會勾心鬥角,才能坦誠分享心底的想法。

例如,一個教會為了建堂貸款,引起了很大的爭執。一派的人認為,將來教會人數多了,金錢奉獻自然會增加。而且,雖然貸款債務重了些,但是我們應當對上帝有信心。更何況,為了上帝的事,我們本來就應當加倍投入。

另一派人則認為,我們是上帝的管家,上帝的家要量入為出,欠債不符合聖經。我們應當禁食禱告,讓上帝先給我們足夠的金錢。

這兩派的意見完全相反,而且都理直氣壯,認為自己的一方代表上帝的旨意。雙方的差異成為死結。

這時,若教會領袖說,我就是屬靈的權柄,你們必須聽我的,那麼,縱然這位領導年高德劭,全智全能,眾人也十分尊敬他,但是這種做法能夠激起同工的信任,大家會捐棄前嫌、全力以赴嗎?

如果他和稀泥、兩邊討好,同樣也得不到信任。

但是,如果他可以誠實地承認自己的盲點或失誤,以自己的殘缺作為出發點,就可能激起同工(或會眾)的支持,以及態度上的開放,讓他們感覺在決策過程中有份,讓他們有機會補上領導者欠缺的地方。如此,不論教會將做何決定,同工間都會有互信。

能夠做到這一點的領導者,內心必有一個觀念,那就是:人比工作重要!把工作看得比人重要的領導者,是無法取得他人的信任的。人比工作重要,這是耶穌基督對待門徒的原則,也是老彼得勸勉長老的原則(好牧人為羊捨命;要做群羊的榜樣)。

因素二:害怕衝突

合作無間並不等於大家擺出一副友善的微笑,爭取表面的和諧。信任也並不等於大家的想法必須相同、沒有爭執。相反地,只有在深度互信的前提下,才能有公開而坦白的溝通。

俗語說,不打不相識。這個道理連婚姻都適用(當然,絕不是肢體衝突的“打”)。習慣地避免衝突的婚姻是危險的,更何況教會團隊?不能公開而誠實地面對衝突,可能是教會同工的最大障礙。

衝突可能是不愉快的,但是我們不應當因此逃避。健康的團隊必須坦誠面對衝突,並且從建設性的、誠懇的、不掩飾的和熱烈的辯論中,找到恰當的選擇。經過這個辯論過程後,領導者做的決定,雖然不一定能夠統一意見,卻比較容易使眾人放下成見,共同支持決議。這種過程能夠增進瞭解,加深夥伴關係;而一個習慣於避免衝突的團隊,反而可能最終用政治手腕解決問題,造成關係的緊張,或疏遠。

在壓力之下,隱藏衝突,取得表面上的和諧,這是中國文化中的“精粹”。這時,就需要領導者打破僵局,改變整個局面。

例如,某教會裡面有一位執事,辦事精明,但主觀性很強,也很自以為是,開會時常給人壓力,讓他人自慚形穢。只要他在場,其他同工就噤若寒蟬,無法進行坦誠的溝通,就算有什麼問題眾所周知,也沒有人敢直接提出來討論。

這樣的狀況,不但對事工有害,對同工有害,就是對這位執事也沒有益處。如此,該教會的領袖,就必須面對、解決這樣的衝突,不可以和稀泥。

如果當年耶穌礙於情面,不批評門徒彼得的錯誤,彼得能夠有進步嗎?藉著耶穌對法利賽人的批評,我們也才能更真切地窺見祂心中愛的觀念。

因素三:沒有承擔

在做決定之前,如果沒有機會討論所有同工的意見和想法,就很難要求大家衷心支持所做的決定。但如果經過了徹底的研究、討論,拍板定案了,就要堅定地執行。同工們也應當全力以赴,不能再三心兩意、搞小動作、扯後腿。

如果還有人口服心不服,領導人就應當提醒同工當初共同的決定,並再次要求大家全力投入,給當初的決定一個實現的機會。這種承擔是幫助同工上路,也讓那些別有用心的人知難而退。領導者的責任之一,就是讓同工願意承擔,而且能夠堅持所承擔的。

華人教會則可能特別要注意另一個“承擔”的問題。如果老一輩的領導人,總是認為“孩子長不大”,或“一日為父、終身為父”,永遠不把接力棒交下去,這就是對“孩子”沒信心;不給他失敗、鍛煉的機會,則孩子永遠無法長大。

神可不是這樣對待我們的。如果耶穌不放心,不肯把傳教的責任託付給門徒,基督教可能今天還停留在小亞細亞呢!

因素四:逃避責任

中國人曾被人譏為“三分鐘熱度”,表示國人沒有長性,在興頭上的時候轟轟烈烈,但是事過境遷,就不了了之。一個運轉和諧的團隊,領導者能夠讓同工清楚知道,該完成的目標是什麼。如果有人違背了當初的承諾,領導者應當私下指出,要求改善。

最理想的團隊會彼此提醒,互相督促。若只是一味地容忍不負責任的表現,或找他人替補,並不能造就失職者,不過是鼓勵懶惰、權責不分。權責清楚、賞罰分明、不循情面,是企業和組織成功運轉的必備條件。這與同情他人的軟弱之處、表現愛心,並沒有衝突。

因素五:不關注結果

我們都承認,做上帝的工作,實際上是與上帝同工。也就是說,我們應當只問耕耘,不問收穫,因為收成與否都在上帝手中。

但這只是真理的一面,行之太過就會成為沒有目標、推脫責任。我們既然要人負起責任,就要有可量度的目標。否則,人人都只唱屬靈的高調,不動手做事了。這其實是新版的律法主義,用“屬靈”的高調,壓制人從神而來的創造性,也限制了上帝的作為。

如果沒有可以衡量的指標,人按照本性,就會走到“各人單顧自己的事”(參《腓》2:4)的路上,不去關心別人(團體)的事了。這樣的團隊,會運作失調,失去動力。

結語

領導的藝術並非天生,也不見得與靈性的成熟度成正比,乃是一種後天努力的技能。如果教會領袖能夠虛心求教,從別人的經驗中汲取教訓,認識團隊運作的障礙,改變教會或機構的決策文化,或許更能促進天國事工的增長。

註:
1. Patrick Lencioni, “The Five Dysfunctions of Team: The Leadership Fable,” Jossey-Bass, April, 2002.
2. 有些論點參考:Nancy Ortberg, “Ministry Team Diagnostics,” Christianity Today, April 25, 2008, http://www.christianitytoday.com/le/2008/spring/1.40.html.

作者為本刊特約編輯。

本文選自《舉目》第42期

 



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