对不情愿跟随者的带领（Leading Reluctant Followers）

跟随好的领袖，有时需要一个好的理由

鼓励追随

 

1. 不要把人们认为神圣不可侵犯的东西拿掉。如果他们感受到我们要拿掉，他们不会追随。

 

2.  让你的长执会与你同舟共济。要得到会众支持的最关键因素是，让长执会支持你。只要领袖们享有长执会的支持，他们就会有极大的行事范围。如果会众了解长执会全力支持你，他们也会照样支持。

 

3.   聆听个人切身的事。并不是教会的每一个情况都需要强而有力的领导。通常，牧者的关心，是在会众中建立对你领导的信任最有效的方法。

 

4.  勇敢地领导，让恩典充满。既使我知道人们对追随犹疑不决，但我不会犹疑不决地去领导。如果我犹疑不决，就会减低我的可信度。所以对教会的的方向，尽管有些斟酌，我必须做出艰难的决定和表达我的意见。然而，特别是当议题不明确的时候，领袖有时必须以他的直觉来行动，把结果交给上帝，就如马丁路德所提到的，在生活的灰色地带“大胆地犯罪”(sinning boldly. 编注：此短句摘自马丁路德1521年给Philip Melanchton的信，他强调的是上帝的恩典)。

 

领导的最佳时机

 

1.  新搬来孩子的矛盾(The paradox of the new kid on the block)。当一个领袖是新来者，这时，会众同时会有最渴望追随，也最不想跟随的心态。起初我们会有极大的期待和兴奋，这些会导致我们对新想法产生热心。

 

2.  健康的绝望。教会经历到健康的绝望时，通常会把不情愿追随者搁在一边。教会到了困难时期，奉献不足，人数减少。有如飞机在乱流中，机长亮了安全带的灯，人们都扣上安全带一样。

 

3.  一个大的计划。如果计划大到人们无法处理，他们比较愿意被领导。

 

4.  对的年龄。我发现年龄是说服人们追随我领导的一项资产。我玩笑地劝人说：不老，也不年青最有利。当我在40 到45岁之间，我的领导能力跳跃般增长。大家不再视我为一个有潜力但却是个多棱多角的年轻人。他们也不用担忧我随时会得心脏病。

 

转型的领导

 

让人们对领导产生真诚和热心的反应，是非常有可能的。赖顿 • 福特(Leighton Ford)在他的书中《转型的领导》(Transforming Leadership)，提到管理者和转型领袖的不同。管理者把事情做得对，而领袖们则做对的事。领导包括，有能力把引人注目的异象，介绍给人们。当人们有了异象，你可以抵挡所有的问题、瑕疵和搞砸的事。

 

1.   向羊群确保草场常青。人们可能在理智上同意你的新异象，但他们的心尚停留在过去。所以在带领他们进入新的前景时，我必须向他们保证我会继续地爱和牧养他们。

 

2.   梨树的比喻(The parable of pear trees) （编注：此比喻的意思是，我们从不同的季节，会看到梨树不同的样子，所以不要太早下结论）。该说的说了，该做的做了。有时一个领袖必须放下一些不情愿的跟随者。耶稣如此，保罗如此，每一代的教会领袖也是如此。有时你必须做出困难的决定，你要花多少时间来改变不情愿跟随者的态度。

 

3.   持定方向。建立你的诚信可以造成信任。这意味着你在某些事上要持守得够久，才会让人对你有信任。一开始就做你说过要做的事可以营造信任。

 

挫折的益处

 

当人们不情愿跟随时，是会感到受伤，但也可以让人谦卑。我们的骄傲和自大会让我们以为，一个快乐和满足的生活，是我们的权利。事实上，困难和痛苦是事工的一部分。我有一个如火烧旺的异象，并不意味我可以很容昜地实现它。我视反对为洗涤我的灵魂、清晰我的焦点，同时更新我对服事上帝热忱的机会。

 

──班 • 巴特生(Ben Patterson) ，摘自《谁在负责》( Who Is In Charge) 。经允准使用。